第四次管理革命：转型的战略

管理百年：从“效率第一”到“价值第一”

科学技术革命推动了工业革命出现，世界经济论坛创始人兼执行主席克劳斯·施瓦布认为，我们正处在第四次工业革命时代，他使用“工业革命”这个概念来表示“工业领域突然出现的剧变”。

当今世界正处在一个工业革命的历史拐点上，从基因测序到纳米技术，从可再生能源到量子计算，从人工智能到机器学习，从互联网到物联网，数字、物理和生物三大技术领域的互动和融合，正在引发全球经济发生深刻的变革，始于21世纪初的第四次工业革命已经拉开序幕。

科学革命和工业革命共同催生了管理革命。当然，推动管理革命的因素除了科学技术之外，对人性的认知也起到至关重要的作用。管理是个古老的话题，但具有现代科学意义上的“管理理论”，诞生于二十世纪初，因此，本文将对管理模式变革的研究起点确定为1901年。从1901年到今天，在过去的100多年历史中，管理理论层出不穷，管理流派纷繁复杂，技术革新和人性的发展导致管理领域发生多次巨变。本文将管理学过去100多年的发展历史，划分为四次管理革命。
第一次管理革命发生在1901年至1940年，主题是科学管理，“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒（1856～1915）吹起了第一次管理革命的号角，开创了一个新的管理时代。“共同富裕”是科学管理之魂。泰勒强调，科学管理的首要目的是保证雇主最大限度的富裕，以及每位员工的最大富裕。科学管理强调劳资双方的共同利益，因为削减工资既不符合雇主的利益，也不符合工人们的利益。

科学管理就是要运用一系列的制度和方法来激励工人们更加努力地工作，释放他们渴望财富的内在动力，提高工人们的工作效率，以创造更多的财富，实现劳资双方的共赢。

第二次管理革命发生在1941年至1970年，主题是人本管理，这次革命将关注的视角从“效率”转向“人性”，研究人性动机的各种理论应时而生，各种理论、学说粉墨登场，以“社会人”这一崭新的概念替代了“经济人”，管理步入“人本管理”的新时代。

在第二次管理革命中，人与组织的关系被重新定义。或者说是人战胜了机器，而在科学管理时代，人是机器的附庸。人在企业的诸多资源要素中跃升为“第一要素”，越来越多的管理学者呼吁“企业管理的核心就是人，而不是机器”。尽管效率的提升依然是企业面临的最大挑战，但是，提升效率的法宝则从“提高机器效率”转向“激活人的动力”。 
动力源于动机，而人的动机是复杂的。在第二次管理革命期间，员工的满意度和工作动机成为组织行为学家研究的热门话题，人们意识到只有识别员工的动机，满足员工的需求，才有可能提高员工的动力，进而提升企业的效率，这是一个逻辑清晰的激励路径。

第三次管理革命发生在1971年至2000年，主题是精益管理，这次革命的突出特点是“以顾客为中心”，管理视角从组织内部转向组织外部，以流程再造和精益管理为基础，让臃肿的大企业变得灵活，发挥小型团队的创造力，构建“客户中心型”组织成为这个时代的主旋律。

更有意思的是，第三次管理革命的主角从美国转移到日本，以丰田为代表的亚洲企业第一次引领了管理革命。精益管理成为第三次管理革命的主流模式，让顾客和团队的价值凸显出来。 
建立“顾客中心型”组织，培育“以顾客为导向”的文化。不管是科学管理时代，还是人本管理时代，企业管理的模式总体上是 “以生产为导向”，进行大规模制造。大企业在市场中占据强势地位，顾客的声音微弱而没有影响力。而精益管理模式则把顾客放在了首位，不管是流程再造，还是全面质量管理，都坚持“由顾客确定产品价值”的原则。 
当我们走入二十一世纪，管理发展也进入了新纪元，诞生了第四次管理革命。2000年，世界经济论坛年会的主题是“新的开端，创造不同”，提出了人类在新世纪将面临网络革命和遗传基因革命两大革命的巨大挑战，这些技术革命将颠覆传统经济，催生新经济、新管理。

从四次管理革命发展的特点来看，技术的革新一直是重塑管理的核心因素。在第四次管理革命时代，人工智能（Artificial Intelligence）、区块链（Block Chain）、云计算（Cloud）、大数据（Big Data）、边缘计算（Edge Computing）等五大核心技术不断重塑企业的商业模式和管理模式，因此，笔者将第四次管理革命称为管理的“ABCDE时代”。

在第四次管理革命中，互联网消除了距离，组织去中心化成为趋势，传统的科层式组织模式将被彻底颠覆，组织将从“流程型组织”向“生态型组织”转型；物联网的兴起让万物互联互通成为可能，连接力成为组织的核心竞争能力，这将重塑企业的生产方式、价值创造模式，“以产品为中心的大规模制造”将向“以用户为中心的大规模定制”转型。

第四次管理革命的核心是“价值共生”，“人的价值第一”将成为设计组织模式、管理模式、商业模式的基石。这就要求管理者们必须重新审视传统的以公司为中心的价值创造体系，这种体系已经为我们服务了一百多年。现在，我们需要一个新的价值创造的参照体系，这就是以共同创造价值为中心的新型管理体系。 
从“效率第一”到“价值第一”，管理学走过了一百多年的历史，不断推动从“经济人”到“自主人”的跨越。

一些世界级企业已经拉开第四次管理革命的帷幕，它们开始了艰难和痛苦的探索和转型，并取得了卓越的成果。本文以六家世界级企业为核心案例，分析它们在第四次管理革命时代转型的战略，这些企业都是在第四次管理革命中转型的典范。

案例：六家世界500强企业

为了从更为广阔的管理视角来分析第四次管理革命时代企业转型的战略方向，以及探寻组织管理的新模式和新机制，本文采用“多案例研究”方法来研究世界级企业的转型战略。

本文选取六家分别来自中国、美国、德国和日本的“变革巨人”进行深度研究，这些案例分别是：海尔、阿里巴巴、苹果、亚马逊、西门子、丰田汽车。

这六家企业是全球公认的变革巨人，它们长期坚持推动转型与变革。这六家企业分别代表两个不同的阵营，一个阵营是传统企业的转型，另一个阵营则是互联网企业的转型，其中海尔、苹果、西门子和丰田属于第一阵营，它们都出身于传统行业，而阿里巴巴和亚马逊则天生拥有互联网基因。

从企业变革历史来看，这六家公司都不是新创企业，而是“持续变革者”，最年轻的阿里巴巴今年20岁，最年长的西门子已是172岁“高龄”，这六家企业的平均年龄为63岁，它们无疑都是领先且成熟的世界级企业。

另外，从2019年世界500强企业榜单的数量来看，排在前五名的国家分别是美国（121家）、中国（129家），日本（52家）、法国（31家）、德国（29家），这表明以上几个国家的企业是推动全球管理进步的重要推动力量，因此本文所选择的六个企业案例具有全球代表性，涵盖了北美、亚太、欧盟三大世界经济体。

经过数据分析对比，笔者发现这六家世界级企业的转型方向高度一致。在第四次管理革命时代，它们都毫不犹豫地向平台生态企业转型，它们的战略目标是构建“生生不息的生态系统”。

同时，六家世界级的企业都把“价值共生”视为在物联网时代企业转型的“指南针”，它们在构建管理新模式的过程中始终不背离 “人的价值第一”这一基本原则，尽管每家企业的表述方式各有不同。“人的价值最大化”是企业在不确定环境中可持续发展的方向和原则，也是转型的“魔法棒”。

V+模式：企业转型的 “战略地图”和“实施路径”

转型的本质是转换不同的价值创造模式，它始终需要回答三个基本问题：创造什么价值？能不能创造价值？如何创造价值？笔者在前面曾经指出，前三次管理革命的秘方是“效率至上”，这意味着“效率”是创造价值的重要手段，而第四次管理革命的秘方是“价值至上”，“共生”是价值创造的“不二法门”。

基于对六家世界级企业商业模式和管理模式的研究，笔者把这些世界级企业正在构建的模式定义为“价值+模式”

“V+模式”包括“一个中心、三个维度”，其中一个中心是指“以价值共生为中心”，三个维度是指战略生态、平台赋能和价值共创，每个维度聚焦于价值共生中的一个核心问题。其中，“战略生态”回答的问题是：创造什么价值？“平台赋能”回答的问题是：能不能创造价值？价值共创回答的问题是：如何创造价值？

第一个问题有关平台生态圈的愿景、使命、战略和能力，它的核心是战略生态化，即战略生态。

第二个问题涉及平台生态系统的平台、结构、资源和组织，它的核心是组织平台化，即平台赋能。

第三个问题则需要明确生态圈中员工与顾客的角色、激励及其价值创造机制，它的核心是价值共创化，即价值共创。

V+模式展示了构建平台生态系统所需要的十二条战略路径，每一条战略路径对应着构建平台生态系统所需要解决的一个核心问题。整个V+模式解释了平台生态系统创建、生长和发展的过程，并将有利于生态系统繁荣昌盛的各种原则有机连接。

战略：从产品到生态的演变

传统的战略观认为，战略的最基本任务是识别机遇和分配资源，从而将目标和资源有效匹配企业。这种观点认为“战略即匹配”，企业需要根据所拥有的资源来制定相应的战略目标。

这种战略观点是相对封闭的，局限于企业自己所拥有的资源来制定战略目标。新的战略观认为“战略即生态”，企业可以在资源和目标之间创造一种不匹配来激发创业创新精神，然而，这种不匹配并不是通过减少资源来实现，而是通过提高目标的挑战性来实现。
在这种战略观的指引下，企业的关注点不是拥有多少资源，而是整合资源为用户提供价值的能力，这是开放的生态战略。在前三次管理革命中，战略聚焦于“产品和解决方案”，而在第四次管理革命中，战略聚焦于“平台和生态”。战略是对环境的应对策略，随着竞争环境的不断演变，战略模式也不断升级、迭代。

“战略生态”共包括生态愿景、生态战略、生态模式和生态能力等四条战略路径。

生态愿景

“愿景”是平台生态系统战略的最高级表现形式，它引领着生态系统各成员企业以及每一个参与者的发展和进化方向。社会生物学家认为人类的进化是一种“双轨进化”，即包括生命进化和文化进化两种模式。促进两种进化模式的因素也各不相同，生命的进化取决于“基因”，而文化的进化取决于“模因”。

本文把平台生态系统视为一个有生命力的组织，“愿景”则是这个生态系统的“心灵”和“模因”。如果没有愿景，平台生态系统的所有企业和所有参与者都不能健康发展。所以，“愿景”是平台生态系统成员企业共同进化、生生不息的牵引力。

打一个比喻，“愿景”是平台生态系统的“太阳”，如果没有太阳，生态系统中的万物不能生长；生态系统的成员们就像是“向日葵”，向日葵需要“向阳而生”，尽管生态系统中的成员企业可能分布于不同的产业，但它们都需要紧紧围绕着生态系统的共同愿景来调整自己的战略和方向，协同进化和发展。

生态战略

本文把战略管理分为四个层次，即战略1.0、战略2.0、战略3.0和战略4.0。战略4.0的核心是生态战略，它的本质是开放、连接和共赢。生态战略和传统战略在经济模式、战略思维、竞争战略和组织形式方面都有很大不同。

在第四次管理革命时代，企业要么生态化，要么被生态化。企业的具体战略选择可能只有两种：生态化和专业化。对于那些大型的领先企业而言，它们的战略选择就是构建生生不息的平台生态系统；而对于中小企业而言，它们的战略选择就是专业化，通过融入大企业所构建的平台生态系统中获得生存和发展。 
本文将致力于构建平台生态系统的企业称之为“生态企业”，它们是平台生态圈的建构者。生态企业关注的是平台生态圈的整体健康和竞争力，而且，它们将平台生态圈视为一个有机的创业创新生态系统，而不仅仅是传统的供应链伙伴或者产业集群的联合体。

生态企业扮演着生态圈中的骨干角色，首先，它们致力于推动整个生态系统内的价值创造活动，其中既包括合作伙伴与自己的合作，也包括成员企业之间的合作；其次，生态企业通过设计生态圈的结构、机制而维持生态系统的健康。

设计平台生态结构是一项非常复杂的系统工程，多样性和协同性是两个重要原则。

多样性不仅可以帮助平台生态圈应对不确定性环境带来的竞争压力，有效缓解生态环境变化所带来的冲击，而且有利于生态圈整体价值的创造，可以形成不同的产业链，或者产业集群；协同性可以帮助生态系统的成员们在合作与竞争中协同发展，强调以“企业生态位”的思想来看待自己和对待他人，最终实现生态系统中各参与方的共生、共赢。

生态模式

物联网时代的商业模式有三个核心要素：智能互联、数据驱动、价值网络。本文所研究的六家生态企业将以上三个要素融入自己的商业模式中，创造了一种全新的商业模式，笔者将其定义为“云管端一体化”的生态模式，它包括云、管、端三个核心组成部分。

所谓“云”，是指云端服务，主要包括数据中心、数字大脑、应用平台等；所谓“管”，是指连接智能终端与云端服务的管道，它的作用是数据传递和互联互通，主要包括网络架构和连接设备等等；所谓“端”，是指终端产品，这类产品不再是传统的机械式产品，而是智能终端产品，它既包括智能硬件，也包括软件应用。比如海尔的“网器”就是传统电器产品的智能化。

在成长模式上，笔者发现生态型企业在构建平台生态系统时通常采用三种成长模式，可分别定义为：内生型模式、外生型模式、内外共生型模式。

“内生型”是一种内部创业孵化模式，通过搭建创业平台，支持企业内部员工进行转型，并不断孵化创业公司，这是一种内涵式的成长模式；“外生型”通过并购的方式将外部创业公司并入自己的生态圈，这是一种外延式的扩张模式；“内外共生型”模式则兼具内生和外生两种模式，将内部孵化和外部并购相互融合。这六家世界级企业都采用了第三种模式，即通过“双轨道模式”来扩展自己的平台生态系统。

生态能力

“核心竞争力”这一概念出现在第三次管理革命的中期，那时，全世界的大企业正在致力于多元化的重组与并购，流程再造更是如火如荼。普拉哈拉德和哈默尔将“核心竞争力”定义为组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。

在此基础上，他们指出核心竞争有三个主要作用。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便；第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。

核心竞争力的思维本质是“产品思维”，两位作者当时认为全球竞争共分三个层面：核心竞争力、核心产品以及最终产品。在以共享经济、数字经济为核心特征的第四次管理革命时期，世界级的企业已经从“产品型组织”转型为“生态型组织”， 显然，二十世纪九十年代发展起来的核心竞争力理论已经不能支持生态企业的战略了，核心竞争力也不能为数字经济体带来竞争优势。 
基于“生态思维”，而不是“产品思维”，笔者将生态系统的核心竞争力定义为“价值元力”，即生态型组织创造价值和实现价值的“原动力”，它是平台生态系统竞争优势的来源。价值元力不是一项单独的能力，而是一系列能力的组合。
它包含两大维度，第一个维度是由人工智能、区块链、云计算和大数据等所产生的“硬能力”；第二个维度是善德、雄心、学习、独特、共鸣等产生的“软能力”，两种能力的融合可谓“刚柔相济”。第四次管理革命是“价值共生”时代，不再是“产品管理”时代，“价值元力”将取代“核心竞争力”成为平台生态型组织新的竞争优势来源。

平台：赋能生态系统的“黑土地”

和传统企业相比，生态企业的组织模式更加复杂，生态圈的繁荣不仅取决于各方的互动参与、共创共赢，更取决于平台的能力。打一个比喻，平台能力就是生态圈中的“黑土地”。在肥沃的“黑土地”上，可以生长“大豆”“高粱”“土豆”……各种农作物。

同样，在一个生态系统之中，平台能力越强，越能赋能创业者、赋能企业、赋能生态，越能让更多的小微企业、伙伴、各类资源方在平台上生长和发展，形成合力，共同为用户持续创造价值。

本文所研究的六家世界级生态企业，基于“平台+生态”的战略，都致力于打造平台能力，培育生态系统中的“黑土地”，它们构建了各种各样的平台，共同赋能生态系统的企业和参与者，让生态伙伴们专注于为用户创造价值。
在一个生生不息的平台生态系统中，最为核心的有四类平台：基石平台、共享平台、体验平台和知识平台。

基石平台

“黑土地”的营养主要来自土壤中的有机物质，而在平台生态系统中，基石平台的重要功能就是为生态网络提供有机物质，其中最重要的有机物质是“数据”。在第四次管理革命时代，“数据”是生态网络中的战略资源和核心资产，“云计算”是核心生产力，人工智能是核心技术。

所谓基石平台，就是生态网络中各成员企业利用“计算能力和数据资产”共创价值的“智能”技术底层平台。基石平台能够为生态网络中的成员企业提供解决问题的整套技术、工具和方案，借助一系列的接口或界面，将相关功能集成并提供给生态网络中的企业成员，承担着为生态圈成员企业“数据智能”的赋能功能。
利用基石平台上的接口或者界面、工具和技术，成员企业可以根据用户的需求开发自己独特的应用平台或者产品，以创造更多的价值。因此，基石平台的核心特征是资源开放、价值共创和价值共享。

在生态企业构建的平台生态系统中，“基石平台”的定位是“应用平台的基础平台”即“平台中的平台”，海尔、阿里巴巴、苹果、亚马逊、丰田汽车、西门子这六家领先的生态企业，正是凭借着自己所倾力构建的基石平台，让自己处于平台生态系统中的基石地位，成为各自生态系统价值网络的中心。

依赖基石平台的核心技术，平台企业不仅捍卫着整个生态体系的健康，防范其他竞争平台企业的入侵，同时，也为整个生态体系企业物种的多样性、稳定性、创新性和竞争性奠定了基础。

共享平台

“黑土地”的第二类重要有机物质是“组织能力”，这一能力由生态系统中的“共享平台”来提供。笔者将共享平台定义为管理与运营职能的集成平台。共享平台能够为生态系统中的伙伴企业提供包括财务、人力、采购、物流、信息化等一体化的整合服务。

共享平台将管理职能由传统“管控”转变为“赋能”，服务和驱动一线的小微企业为用户创造价值，为小微企业的成长赋予“组织能力”，帮助它们在共享平台上高效率运营。

六家生态企业将共享平台定位成平台生态系统的压舱石，稳定的共享平台能够提高一线团队的敏捷力，让它们更加快速和敏捷地发现用户的需求，及时为用户提供具有竞争力的价值。生态系统是多样性与统一性、敏捷性与稳定性融合得最为完美的有机社群。

这些特征在万物互联时代表现尤为突出，即呈现出多样性（大规模定制化生产）与统一性（数据与算法的基础支撑平台），敏捷性（决策、执行的快速响应）与稳定性（功能模块的沉淀与赋能机制）高效有机融合的特点。如果说多样性与统一性的高效有机融合是生态型商业模式的核心特征，那么，敏捷性与稳定性的高效有机融合则是生态型组织架构的核心特征。

体验平台

我们必须清晰地认识到，长久以来以“企业为中心”的思维方式到底在多大程度上限制了我们向“价值共生”模式转变。在第四次管理革命时代，价值创造方式已经发生了颠覆性的变化，企业未来的竞争将依赖于一种新的价值创造方法，即以个体为中心，由消费者和企业共创价值。所以，企业管理者必须学会站在个体消费者的角度来体验这个世界，秉持“消费者思维”或者“顾客主义”，将顾客价值体验视为一切问题的出发点，寻找与顾客共生的价值创造空间。

“体验”是生态系统“黑土地”的第三类重要有机物质，战略管理学者C.K.普拉哈拉德和拉马斯瓦米在《消费者王朝》一书中指出，对消费者来说，决定价值大小的主要因素是产品或者服务所带来的体验质量，共创体验已经成为价值的基础，因此，在未来的平台生态系统中，建造共同体验的平台和机制将是生态企业的一个根本性挑战。

六家世界级企业不仅在产品战略上坚持追求“极致的顾客体验”，而且通过建立多场景的体验环境，将传统的交易平台升级为体验平台，利用体验平台构建体验网络，将价值融入用户的个性化体验中，使得消费者与企业在交互中创造价值和获取价值。

知识平台

知识和智慧是创造价值的基础，没有知识和智慧的共创就无法实现价值的共创。无数个企业失败的故事告诉我们，绝大多数企业的没落或失败，要么是穷尽了企业的知识和智慧，要么是没有发挥企业内部成员的集体知识和智慧。

一旦失去了知识和智慧，企业就失去了活力和创造性；而一旦失去了创造性，企业就会变得僵化，变得墨守成规。僵化的企业无法与外部动态的环境保持一致性变化，无法在竞争中保持灵活的适应性，无法在与外界的竞争中保持优势，自然逃脱不了被淘汰的命运。

“知识”是生态系统“黑土地”的第四类重要有机物质。六家世界级企业在构建平台生态系统时能够快速吸收、创造知识和智慧，利用知识平台，它们构建了全球知识共享网络社群。从“个人智慧”“团队智慧”，到“组织智慧”，再到“生态智慧”，这是生态企业建立智慧型组织的四个阶梯。

生态企业的领导者都是 “激活生态智慧”和“驾驭生态协作”的高手，善于“到企业外面去寻求伟大的想法”，他们以“无差别心”的仁者心态，以“世界就是我的人力资源部”“世界就是我的研发部”的胸怀，坚持“不为所有，但为所用”的原则，开放组织的边界，构建各种知识社群，吸纳全社会身怀绝技的知识创造者进入企业的知识共享平台，共同为用户创造价值。

价值：创造共同繁荣的“命运共生体”

从“效率第一”到“价值第一”， “价值共生”是第四次管理革命的主旋律，“一切以用户价值为依归”成为生态型企业战略转型的首要原则，而践行这一原则需要将用户、员工视为企业的两条生命线。彼得·德鲁克曾经指出，企业的首要利益关系者是顾客。如果没有能够让顾客满意，那么，其他任何事情都免谈。

六家企业致力于构建“价值导向”的文化和机制，它包括价值创造、价值实现和价值分配三个核心环节，其目的是构建共同繁荣的“命运共生体”。在这样的价值共同体中，个体价值与企业价值相互融合，企业价值与生态价值相互融合。而为了实现这一战略目标，生态型企业需要重塑组织、重塑顾客、重塑领导和重塑激励。

重塑组织

企业转型遵循一个普遍的规律，即使命决定战略，战略决定组织结构，反过来，组织结构又会影响战略。当企业的使命和战略发生了改变，相应地，就需要调整组织结构以适应这种变化。

张瑞敏将其比喻为头和身体的关系，“（使命）战略制定后，组织结构要从属于战略。如果说战略是头的话，组织结构就是身体，当头转向战略方向的时候，如果身体没有转，这个问题就很严重。说明企业还没有真正转过去。”

六家世界级企业在推动战略转型的同时，也同步推动组织转型。在生态战略的指引下，它们都致力于打造生机勃勃的生态组织。尽管这六家企业没有共同的组织结构，每一家的组织结构都很独特，但是，它们所构建的生态组织有四个共同标准，即敏捷性、生物性、信任与决策。这些基本的组织标准重塑了我们对组织结构、组织权力、组织边界、决策模式的传统认知。

在组织形式上，职能分权制、联邦分权制和模拟分权制分别对应第一、二、三次管理革命的核心组织特征，事实上，这三种组织形式至今依然有很大的影响力。但是，这些传统的机械式组织模式正在遭受越来越严峻的挑战，因为这些传统的机械型企业追求的是精准、控制和可预期，创新难以找到生存空间。在第四次管理革命时代，海尔、阿里巴巴、亚马逊等世界领先企业创新了一种新型的组织形式，笔者将这种新型的组织形式定义为：平台分权制。

平台分权制是对联邦分权制、模拟分权制和职能分权制的升级与创新，在这种组织结构中，核心的组织形式有两级，即：“平台+自主单位”，其中“平台”包括两个层级，即“后台”和“中台”，自主单位是具有高度自治权的 “小微企业”或“团队”，又被称之为“前台”。在平台分权制中，对员工的定位也发生了根本的变化，从传统的“打工者”转型为“价值共创者”。

重塑顾客

战略管理学者C.K.普拉哈拉德在《自由竞争的未来》一书中指出，企业必须重新审视传统的以公司为中心的价值创造体系，这种体系已经为企业服务了几百年。现在，企业需要一个新的价值创造的参照体系，答案就是一个以共同创造价值为中心的新型体系，这一变化始于产业系统中顾客角色的转变。

正确认知与顾客之间的关系，对于企业重塑价值创造体系至关重要。笔者将企业与顾客之间的关系总结为三种类型：交易关系、交互关系和共创关系。它们的背后是企业对顾客角色的四种不同定位：标准化的消费者、个性化的消费者、参与式的消费者和价值共创者。企业对以上三种关系和四种角色的不同认知模式，将决定企业采取不同的价值创造模式。

这六家世界级企业不再将顾客视为一次性的交易者，而是将顾客的角色定位为“价值共创者”。顾客定位从“参与式的消费者”到“价值共创者”的转变，推动组织逐步演变成无边界的平台，并催生出一种新型的价值创造模式：以用户为中心的大规模个性化定制。海尔、丰田汽车等是这一模式的领先者。

比如海尔集团依托工业互联网平台，以及智能互联工厂的研发和柔性制造能力，实现了从“交互需求”到“产品众创”，再到“规模定制”的创新升级，重新定义了顾客的角色，同时也重塑了传统的价值创造模式。

笔者剖析了六家世界级企业如何从传统的“以产品为导向”转型为“以顾客为导向”，激励顾客共同创造价值。从海尔、丰田、亚马逊、苹果等公司的管理实践来看，与顾客共创价值包括三个核心要素：交互、赋能与体验。

重塑领导

和传统企业集权式的管理模式不同，平台生态圈更倾向于采取自组织、自运营的分权式管理模式，在这种具有“共治”特征的管理模式下，领导者如何引领每一个创客、每一个成员企业朝着共同的目标前行将是极大的挑战。“英雄式领导”是以领导者自我为中心的传统领导力模式，如今，它饱受质疑。

综观这六家世界级企业，它们经历过“英雄式领导”阶段，但是，它们的过人之处在于意识到这种领导力模式已经不适应组织不断扩张的需要，在推动战略向生态化转型的同时，亦推动领导模式进行转型。

在第四次管理革命时代，企业进化和转型的方向是平台生态系统，未来的实体经济将发展成为高度共生共创的生态系统，领导力依然非常重要，但需要被重塑。如果领导者仍然秉持过时的英雄式领导力思维，就无法建立起欣欣向荣、生生不息的商业生态系统。

领导力是一种力量，是一种引领自己、他人、企业和系统达成目标和实现价值的力量。物质与心智的整合也是当今领导力变革面临的重大挑战。心智是内在的，它体现的是生命的内涵和价值；物质是外在的，它体现的是财富和地位。心智与物质的割裂恰恰是领导力异化最深层次的问题。

笔者将物质与心智的整合程度，以及与外部系统的融合发展水平视为衡量不同领导力水平和模式的重要标尺，并据此区分了四种不同的领导力模式，即领导力1.0、领导力2.0、领导力3.0和领导力4.0，这也是领导力发展的四个阶梯。领导力从1.0到4.0的变革升级就是领导力源头和权力从组织结构顶端不断下移、外移的过程，在这一过程中，领导者的心智思维和利益分配不断进行割裂、重整。

共治，即共同治理。创业生态系统的健康发展是所有成员企业赖以生存和发展的基础和保障，因此，生态圈中的每一个领导者都要树立“生态命运共同体”的发展理念，从整个生态圈的高度，共同谋划、同舟共济，协同推进创业生态系统的治理。
领导力4.0正是让生态系统中的每一个人都能找到与未来的连接，都能够在“共治”中获得创造性张力和丰富有意义的人生。

重塑激励

“人的价值第一”是“V+模式”的核心理念，但是，用什么样的机制才能激发每一个体与企业共同创造价值呢？六家企业都致力于建立以“价值”为纽带、以平台为基础的合伙人机制，即“平台+合伙人”。这种激励机制的核心是以“契约”为纽带，企业构建管理平台，让合伙人在平台上自主创业，依据契约获得相应的报酬和奖励。

每家企业采取的合伙人机制并不完全相同，笔者识别出三种合伙人模式，即股权合伙人、价值合伙人和平台合伙人，这三种模式不是相互割裂、相互排斥，而是相互依存、协同发展，在一家公司内部，有时会同时实施这三种模式。
合伙人制度将企业与员工之间的关系从雇佣关系转变为合作关系，管理模式也从“控制”向“赋能”转型。赋能将员工从原来的“打工者”变成价值共创者，共同创造价值，共同分享价值，从而激活每一个体内在的动力。 
“合伙人”改变的不仅仅是员工的身份，而且会重塑企业的薪酬制度。从薪酬制度过去一百多年的演变来看，主要存在三种被广泛应用的薪酬制度：计件薪酬、能力薪酬和职位薪酬。

而六家企业正在对薪酬制度进行颠覆式的变革，比如海尔抛弃了曾经长期执行的职位酬，创造性地提出了“人单酬”。
顾名思义，“人单酬”是以“单”为基础的报酬体系，也就是说“单”是计算“报酬”的核心依据。笔者将海尔创造的“人单酬”定义为“价值酬”，这是未来企业薪酬制度变革的方向。在“价值酬”制度中计算员工的薪酬依据是其为顾客创造的价值，创造的价值越大，得到的报酬越高。

价值酬的核心目的是让生态系统中的各个参与方实现“共益”，即共同增益。益的本质是“利他”，生态系统中的每一个成员企业要致力于研究如何创造价值，如何通过价值创造让整个生态圈增值，生态系统成功的关键是其成员企业要坚守“利他主义”。
在一个平台生态圈中，其成员企业之间在“共益”的基础上实现利益的“共享”，依据价值共享原则，生态型企业可以通过设立共享的利益分配机制，激励成员企业为整个生态圈创造价值。

第四次管理革命渴望出现伟大的战略家，但是，伟大的战略家不是天生的，多数成功的领导者会在过程中学习如何进行战略思考以及如何在战略和组织层面有效地执行。正是领导者的学习能力——对于战略、执行以及新领域的业务